​【第一直销网讯】  申牌和导入直销模式的大型内资企业多了起来以后，又频频出现了聘请外企经理人的现象。

之前我曾在文章《中国式直销的觉醒与迭代》中提到，部分运作不规范、初心不正的经理人拉低了直销行业及直销行业经理人整体的印象分值，在部分涉水直销的企业家心目中，把各种夸张忽悠、业绩承诺、激进运作、前期高投入高大上等片面的认定成了直销行业本土成长起来的经理人的概貌/标签，首先给了一个不客观的评判，草根基础践中成长起来的经理人，具备的是在市场上开疆拓土、攻城略地，可在管理方面加市场实与大型集团就显的格格不入；而另一方面，外资直销企业体系内/平台上成长起来的一批“科班”经理人，树立起其职业素养高、专业、谦逊、低调务实的标签，如此特点恰好匹配了大型内资企业对人才引进上的诉求。

面对经理人的选择上，在对其放权和信任之间，有外企工作履历的经理人有了更大的优势。

在大型内资企业遭遇了前期与经理人合作的阵痛之后，在用人方面多了谨慎，不再唯市场业绩至上，反而把市场风险防范放到更重要的位置，尤其经历了较大危机事件的企业，更是抱着“暂不求业绩，只想安稳”的心态来面对直销业务接下来的管理与经营。

曾经有大型企业的高管讲：我们这样量级的企业，就要匹配安利、无限极这样大型外企的经营管理团队。

从2006年开始一直到2015年前后，10年左右的时间，外资直销企业在中国市场得到了长足发展，相应的市场扩区、分公司建立等提供了更多的就业岗位，培养了一大批直销企业的中层、基层专业人才，10年的时间也使这一批企业的人才结构、人才梯队趋于成熟，高层相对稳定，中层在一定阶段内就失去了更多的晋升空间。同样在2015年前后，商务部批牌的数量集中增加，行业对人才的需求空前加大，其中出现了越来越多大企业的身影，像2014年获牌的三株、康恩贝，2015年获牌的福瑞达、东阿阿胶，2017年的同仁堂、以岭药业等，而在这样的背景之下，助推了人才的流动，一是内资直销企业经理人的跳槽，二是优秀市场人员的转型，三是外资直销企业人员的离职。尤其大型企业的获牌，给外资直销企业的中层经理人提供了另一种发展方向。而这个过程中就出现了前面所述的各种现象。

聚焦于外企人才的流动，除了一定程度上补充了行业专业人才短缺之外，也推动了中国直销企业走向正规运作的步伐，也有利于改变部分企业对于行业经理人的看法。

越来越多的企业加入直销的行列，据了解，内资企业从2017年初暂停受理申牌材料后，在排队申牌的企业达100多家，还有很多企业咨询打电话到海畴来咨询关于申牌的情况，更有一些着急的企业索性转成外资身份申请直销牌照（外资企业申牌正常进行），结果申牌的外资企业也多了起来。如此多的申牌企业对人才有着刚性需求，外企经理人的加入将有效补充目前行业专业人才的短缺的现状。

另外，如前所述，有外企履历过的经理人，基本操作过标准的管理流程，成熟的企业文化及市场管理，这样一批经理人进入公司后，带来的是标准化的流程和规范的作业，对直销市场的管理服务、消费者关系等都是不一样的呈现，这都将推动中国直销企业走向正规，企业规范的运作，也会改变部分企业家对直销经理人的片面认知。

近两年倾向于选择外企经理人的大型内资企业，有个共同点，基本上都经历过前期试水的失败或外事事件，因此这样导致企业在与经理人的合作方面变的谨小慎微，在权限方面收的更紧，（本来大的平台应该更有机会遇到合适的人选，却在这种情况错失），直销经理人本需要一个可以施展的舞台，但却要面对被压缩的管理权限和施展空间，这是外企经理人要面对的第一个问题。

大型企业通常存在大企业病，集团的资源利用，兄弟公司之间的关系协调等，都导致直销板块业务的开展面临着“内部公关“问题，在直销公司做外部公共关系建设的同时，又多营造企业内部经营环境的任务。

再者，内资企业的经理人基本少有“光杆司令”，在一个新的平台启动市场时，通常都会有初始的市场资源，而外企经理人不同，缺乏市场资源，如果启动市场就面临着很大挑战，这也是外企经理人在大型内资企业供职面临的一大问题。

这些都是大型内资企业和经理人面临的共同课题，有企业的期许和经理人的建功立业之情怀，需要认清问题并摸索出属于企业自己的道路。

作者档案

中国保健协会直销工作委员会委员、《分销时代》杂志特约撰稿人、直销专业网专栏作者。从事直销行业研究10多年，参与多家直销企业的全案咨询工作，主导过多家企业的申牌材料制作和全程顾问工作。现任北京海畴集团总裁助理，北京海畴企业管理顾问有限公司总经理。

本文来源：爱直销

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