【新零售经济网讯】生鲜零售行业还在增长，只是增速在放缓。在我们国家，生鲜零售只有22%不到是在电商和线下门店发生的，剩下更多的是农贸市场。相反美国80%是在线下门店、商超，只有20%在小农贸市场。这个带来的影响是什么呢？会影响两个点，第一个就是我们的生鲜零售，将来会越来越走向标准化，也需要走向标准化，第二个影响是消费者驱动。

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个性化与标准化的行业趋势

这个是艾瑞咨询总结的我们国内到目前为止常见的生鲜供应链的模式，大家可以看到分成三端，上游生产端，中间是分销端，最下游是消费端。

在生产端，我们还比较散，美国大的农场，大概占了63%的供应来源，剩下的是小农场，而中国可能都是比较散的小农场。

分销这一侧，有产地批发商、销地批发商，还有中间商，有很多环节。最后到零售端，有商超、电商等等。如果跟美国的模式对比一下，美国比较简单，就是farmer农场主、Food processor食品加工商、distributor流通商、retailers零售商到consumer消费者。我们看一下在farmer这个环节，63%的大农场主垄断这个市场。在食品加工商，大的品牌基本上占到50%以上的规模。零售环节，大的品牌也占据60-70%的规模，且大的商超也占很大的规模。

这样的一个环节对我们带来的影响是什么呢，上午盒马，包括百果园也提到，大的品牌都在做一些“后置”（靠近生产端）的事情，我们称之为源头供应走向标准化，后置建仓建工厂，用标准化的清洁、处理、包装手段做成标准化，这是规模化很重要的因素。有很多客户问我们，我是一个小的生鲜品牌、小的农场或者小的一个供应商，我应该怎么做去迎合这个时代发展？其实如果你有办法让你的加工、包装、处理变成标准化生产，就可以有机会加入进来。

目前有很多的品牌已经在做这样的事情，他们深入产地，通过大订单买断产地的产能。这个事儿也不是刚出现的，十几年前我的一个客户就开始承包农场，用自己的农药标准、种子标准种地，做一些食材的加工处理，这个事儿已经不是新事，只是说现在进入到电商时代，电商也参与进来了。

第二端，消费端，我们看到这些大的品牌为什么可以设计出好的产品迎合消费者需求？因为他有大数据，可以做消费者洞察，到底什么样收入的家庭喜欢买什么品类，买多少价位的，多少价位接受，多少价位不接受，这样在做商品设计、企划，包括商品推荐的时候都很有针对性。

终端走向个性化，前端生产端走向标准化，这是未来生鲜供应链很大的一个变化。

这个变化最后是由两个很关键的因素导致的，第一个是数字化，第二个是消费者的需求驱动。

我们看传统模式，一般我们的供应链在早期用供销社的模式，其实更多的是供应商驱动的，供应商说我有这个产品，我想到你的店里面卖，想办法找货架，上架费，各种门槛达到之后就可以上货架去卖。是一种推销式的，有什么就卖什么。而现在的时代完全变了，我们称之为供需链，供应链更多强调供应，而供需链更多是强调需求为中心，需求不对，供应就无效。所以前端的口子很大，到底消费者需要什么东西，需要通过需求洞察、商品企划、供应计划、采购、生产、仓储物流、退货。前面有很多嘉宾提到新零售或者利他，本质也是这个思维，到底消费者需要什么这是最关键的，我们有没有办法洞察到是关键。

有了这样的影响之后，我们就需要通过数字化来打通供需链，传统的供应链，可以看到有很多环节，每个环节之前相互沟通可能不是很好，坑坑洼洼的，我也不知道想要什么，每个环节都有不及时的数据传输，管道是弯曲的。为什么盒马可以做到无缝集成呢？因为它是供应链里面的主体企业，掌握了大量的数据，可以从前端直接拉通，通过数字化工具把需求拉通传递到后端，这个变化变形越小，信息传递得越充分，最后供应就越有效，这是非常重要的一个点。

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数字化的供应链基建

前面讲了那么多是一个宏观的行业趋势，接下来讲一下微观怎么操作。其实供应链有三个层次，第一个层次是产业链，比如今天有水果的供应链，有肉类的供应链，有蔬菜的供应链，合起来叫食品供应链，是一个产业链。中观是讲行业供应链，比如我就是做蔬菜的，就是做肉类的，就是做水果的。最后微观的是做一个企业，参与到这个供应链之后，企业内部是有供应链的，怎么做需求计划、商品企划，怎么做供应计划，怎么做采购计划，怎么做物流，怎么做退货。

什么叫供应链数字化？第一个点，管理对象数字化。举个例子，今天我们坐在这里开会，有很多企业主或者供应链、物流负责人，你知道自己有多少运输车辆在路上跑吗？如果你的数字化程度很高，可以打开手机，现在有20辆冷链物流车在路上跑，从南京发到杭州，从杭州发到北京，这是管理对象数字化。库存也是一样的，如果能够在手机上实时查到车到哪里，就可以做到管理对象的数字化。

第二点，管理工具的数字化，比如可以调度某个车辆，让它今天上午从南京到上海，下午从上海到杭州去，这是称之为管理工具的数字化。有了对象的数字化，有了管理工具的数字化，积累了大量的数据，这个过程中怎么基于数据做好规划的工作。在数字化时代，有很多量化的方法能够精准做设计，让油耗更少，路线更精准。最核心的一点离不开模式设计，这个是核心。后面会讲一个例子什么叫供应链数字化。

信任闭环守住业务底线

前面讲的更多的是偏数字化，偏技术，接下来回到业务。零售企业都想做增长，增长是上线，我做一个新的业务线，开发一个新的客户，开发一个新的区域，这个本质上是人驱动的，就是开发区域，开发门店，有更多的人进来。在这个过程中，为了开拓这个市场，开拓这个区域，就需要更多的供应。

就带来新的问题，底线，我要有仓库吧，那就会增加固定成本。第二，开这么多区域，需要更多的库存，这就是运营成本。第三，损失，一旦我在这儿开始做这个渠道做网络了，把货铺过去了就会有损耗，生鲜损耗非常高，一般店里面12%，好一点的在5-8%。这个称之为底线，上线和底线之间的部分就是利润，如果在增长的同时能合理控制固定资本、运营资本、损耗，多出来的就是利润，如果没有做好，这个车子在漏油，开了很多市场，销售额很大，对不起，你的利润可能在越来越少。当然你要是说先获客，不在乎利润，那无所谓，这也是一种打法。但是作为实体企业，如果你在意你的现金流，就得看利润多大，就得把底线守住。

接下来讲怎么守住底线。回到一个问题，前面很多专家也提到了，我们讲私域也好，品牌也好，其实本质上零售的增长就是一个信任的闭环。信任的闭环有三个很重要的因素，第一个称之为可访问性，其实就是营销这侧控制的。心理覆盖就是有多少广告，有多少品牌，有多少店。覆盖得够广才有可能转化，没有覆盖，都没办法跟消费者接触，人家不买你。第二个，人家知道这个品牌，看到这个广告了，线下找不到商品或者没店就买不了，我们称之为物理覆盖。

第二个环节，商品组合，这个企业发了100万广告，有人点击了，到我店里来了，一看这个商品不合理嘛，我这儿明明是一个白领，单身，你卖的是别的东西，我就不购买，所以商品组合是转化很重要的因素。一个是商品本身是不是足够优质，第二个是商品组合是不是合理，第三是商品有没有货，是否具备可得性。

最后一个是体验，如果我的心理覆盖很好，商品组合很好，买了，体验也很好，最后对这个店产生了好的印象，觉得这个店很不错，就加强了心理覆盖，形成一个循环，这个循环称之为品牌复购循环，本质就是信任，信任这个品牌，信任你的产品，信任购买过程，所以就会一直跟你干下去，所以所谓零售的循环就构成了。

如果中间商品，供应链、体验没有做好，这个私域是不能达成闭环的，因为会断开，如果第一次没有足够满意的消费体验消费者就不会来第二次，这是非常重要的一个概念，我们称之为信任闭环。

怎么做信任闭环呢？物理覆盖、商品组合、商品可得性，这是供应链来决定的。这几个如果掉链子，这个循环就转不起来。

回到供应链数字化，这是一张大图，这是企业内部供应链经营的一张大图。我们讲供应链数字化，其实做供应链比较苦，我在中美服务过很多客户，几十家零售商。大家都觉得比较苦，为什么呢？你看那些做数字化营销的，比如今日头条发个广告给你，你点了他就有钱可赚。他把比特从电脑上搬到你手机上，搬到你的电脑上，这是很简单的事情。但是供应链不仅搬运的是比特，还要搬运原子，把货品从A地运输到B地就会发生运输、仓储、保鲜，就会有损耗。比如说发一个指令，今天要把商品从南京搬到上海，这又是搬运比特。

讲完了数字化，我们在看一个业务设计的例子。在今年4月份，国内有一个非常知名的零售商，名字不说了，他们做的事情就是在中国社区里面疯狂开店，在店里面卖生鲜类产品，在7点钟打折，在11点前做日清，那段时间加盟商很多不赚钱，在媒体，包括央视做了很激烈的讨论。当时有媒体朋友问我，说你怎么看，这个企业给我们带来很大的变革，我是很尊重他的。

但是如果你到店里面去看，晚上，消费者把菜拎在手上，等着7点钟打折再去结账。如果这个店里60%的人都是采用这种模式消费，这就是假的日日鲜，消费者不买单，消费者更在意价格。如果提供两种商品，一种是不打折的，它的新鲜度很高，在标签上明确标出来，一种是可以打折的，新鲜度有所降低，也标识出来。两者的占比，可以从消费者购买打折和非打折商品的比例上分析出来，这个就是我们称之为业务设计，如果这个设计没做好，可能提供的供应就无效。

大数据战术指引

沃尔玛在2010年的时候搞了一个战略，每周一三五打折，称之为“打折日”，打折的时候折扣很低，可能60%-70%，最后发现一个问题，很多人一看，一三五打折，二四六就不去店了，就等着打折才去。而打折时门店很拥堵，导致需求也激增，搞供应链搞运营的人很崩溃。最后发现这样干不行，给消费者形成一种认知，没有享受到打折的人说我亏了，这个店根本不尊重我，打折的人觉得很拥挤，一去买东西就得排长龙。

最后新上的CEO，改了这个策略，变成“每天都是最低价”（Everyday Low Price），消费者不用考虑今天周几，不用纠结，来了就是最低价。过了一段时间，消费者发现来到店里价格就是最低的，根本不用考虑等到几点钟买，很放心，而且退货很方便，这个时候客流平均，整个运营很平滑，毛利没有下降。这是业务设计上要考虑到位的地方，你服务的客群到底是什么，需要怎么打，是日日鲜，还是分类的有日日鲜、两日鲜、三日鲜。

战术层，怎么把市场上对产品销售的这些数据的信号转成一些可以指导我的建议，这就是前面讲的比特是怎么产生的，首先要分析消费者，要做零售计划，做商品企划，根据消费客群，行业数据，根据服务客群的购买数据，产生一些产品的建议，这些建议会给到供应链，供应链会根据它做采购计划、生产计划、运输计划等等。最后把指令给到执行层，执行层做原子的搬运，从产品地搬到消费地。本质就是基于数据来做供应链运营的指挥，这是做指令这件事情。

举个例子，原来我在美国星巴克的时候，美国大概有200人团队每天去分析全美国2万多家门店的销售数据，就发现在某一个区域，华盛顿州每天下午2点钟之后进店里买咖啡的人特别喜欢买一种不含咖啡因、低糖又是冷的咖啡，买完之后不在店里销售，带走去喝。最后我们商品团队的人就说这是一个很好的信号，说明消费者愿意买一些包装好的咖啡，我们是不是做一些产品，把这样一个饮料做成预包装好的产品，放到超市里面，让人家在超市、自动售货机、机场等等能买到，最后做了这个产品，销量特别好。

这是供应链数字化在业务这一块最核心的，如果你不会分析，不会使用数据，最后给你一堆数据产生不了价值。

还有一个例子，也是在美国那边有一个零售商，在美国的天气数据，美国有一个非常有名的天气网站Weather Channel，最后被IBM收购了。零售商分析天气，什么时候会有龙卷风，什么时候会有热浪过来，什么时候会有海啸，有这些数据干什么呢？在美国天气对零售影响大，在中国也是，一旦有龙卷风，大家要闭门，就会提前购物。一旦有热浪，冷冻需求特别强，卖冷饮的东西要多一点，这些都可以指导我们做当地库存的一些配置库存建议，这就是典型的用数据来做运营决策的点。

最后在执行层面，怎么有效地把商品从产地运到销地。这是企业内部完整的供应链架构，从战略到战术到执行层面需要这样做。

转硬件战略支撑

前面讲了，战术层就是比特，怎么用数据，执行层就是原子，怎么把原子从产地搬到消费地。最后看一下战略层怎么设计，前面讲了战略层本身有两块设计要考虑，一块叫硬件设计，我们知道做供应链的跟电脑不一样，其实供应链也抽象成两件事，一个叫硬件，一个叫软件。每天物流都在发生，因为仓库地址选得不好、大小不合适，从而产生大量的损耗和成本的事件。而且它是你供应链的DNA，这个称之为硬件，很重要，怎么合理设置仓库位置，怎么合理设计仓库到门店的路线设计，都是至关重要的。

先看供应链软件设计，供应链软件设计圈子有一个说法，80%的成本是在设计时决定的，怎么设计呢？我们称之为数据驱动做供应链网络设计。我有大量的物流发货数据，有大量终端消费订单的数据，我可以分析在哪些区域里面订单需求量比较大，哪些区域订单需求量比较小，在做网络设计的时候可以做仓库位置的设计。

在看软件设计，需求信号怎么控制，工艺信号怎么控制，供需怎么平衡，服务水平怎么控制，毛利周转怎么控制等等，这是称之为软件设计，软件设计不好，硬件很难发挥作用。因为它很复杂，又很重要，如果回避设计，在运营里面会有很多鸡毛蒜皮的现象，今天这个缺货，明天那个缺货，再不就是这个司机运力不够了，这就是现象，没设计好，就会有各种各样的问题，为什么你整天探讨问题，但是解决不了问题，因为根是在设计上存在的问题。

接下来举两个例子，第一个就是讲一个鲜食损耗优化，比如说门店向仓库者向总部要货，有的店长很激进，就愿意多备点儿货，损耗也无所谓，有的店长很保守，就怕损耗。这个时候我们做决定是很感性的。对于企业经营而言，损耗、缺货这两个就是一个天平，怎么平衡呢？可以把订货量做成一个X轴，上面是概率，这个X轴订货量越大，损耗的风险越大，订货越小，断货的风险越大。应该选一个最优点，在这个点上来订货，没有办法完全避免缺货和损耗，但是一定可以找到一个最优点。

第二个例子，运输路径优化，这是我们的一个客户，他给星巴克提供奶，自己开车把奶送到星巴克门店里面去。他自己做的路径，师傅凭经验，每天就这样跑。经过我们的计算，如果优化调整一下，可以提升近8%的效率。

最后跟大家分享一句话“宏观是我们必须要接受的，微观是我们可以有所作为的”。这是查理·芒格说的。我在中美做了很多供应链管理咨询，服务很多大型零售商，跟机械工业出版社一起出了一本书叫《零售供应链》，也欢迎大家去看看，从中找到自己的答案。

【责编：安娜】