【新零售经济网讯】  自新冠疫情来了以后，很多商场只能暂时关门闭户，或开通线上外卖。一些小区实施封闭式管理，对周边零售业冲击很大。其中，受到打击最大的，大概就是大型商超。

这让很多研究者联想到2003年SARS给电商行业曾带来的发展机遇。这一次的疫情会否产生同样的效应？在我看来，新冠疫情完全没有改变零售行业的发展趋势，它只是加速了部分人群的购物习惯转化，推动了新零售门店的下沉和落地，也促成了零售供应链进一步集成化、数字化和现代化。这大概会是此次疫情给整个零售行业带来的最深远的影响。

一个关键问题是，我们需要思考，新零售的核心竞争力到底是什么？它只是线上加线下，顺应了消费者购物方式的改变吗？答案并不如此简单。

在疫情发生之前，实体菜场始终是在线生鲜品类攻克不了的最后一道防线。因为实体菜场散居各处，离居民生活现场近,相对而言始终具有体验和供应链管理的优势。同时，这些优势都不是电商平台企业短期内靠砸钱就可以赶上的。

这一次，因为疫情，用户首选线上购物，购物习惯转变了，这一道防线被攻克了。拥有线上服务能力的企业得到了很大的发展机遇。但疫情过后，要想继续抓住机遇，零售企业恐怕还得在前端引流和后端供应链管理能力上下功夫。

提到电子商务时，应该记住两句话：前端一张网，后端一条链；前端注重用户体验，后端注重成本效率。具体来说，前端，网站要做得很容易下单；后端，电子商务能不能盈利，关键取决于供应链管理能力强不强、运营效率高不高。现在，大部分电商企业前端都做得不错，但后端的供应链管理能力这种硬核功夫，就不是所有企业都能够具备的了。

当前，零售行业企业管理者问得较多的另一个问题是：过去零售业还存在新旧零售之争。这一次疫情的发生加速了零售业进一步往新零售的方向转化。如此一来，新零售一统天下，零售企业之间靠什么赢得竞争？

在我看来，除了更注重用户体验、重视对消费者需求的研究、深挖和积极反应，新零售背后最大的竞争要素是“大数据分析应用能力”的比拼。

新零售是一场数据驱动的全天候、全渠道零售平台加供应链的整体性变革。从选品、定价、分类，到运营计划、库存管理、供应链上下游协同，新零售所要解决的问题，都离不开数字化。

由此，当新零售成为零售行业的发展主干，它从两个方面提出了新要求———

在前端，品牌、商户要增加自身跟消费者之间的触点。展开引流和接触之后，才能为品牌、商户采集数据创造条件。采集数据的目的是进行用户画像，然后依靠对服务高度认可的消费者自发的口碑传播，为品牌、商户完成进一步的圈粉和渠道引流。

在后端，新零售对制造和供应链管理技术提出了更高要求。企业不仅需要通过大数据确定整个供应链的管理要点，还需通过大数据提前预测商品需求、提前布货、提前协同供应，做到更精准的投放。

其中，用户画像和用户数据的收集，也为柔性制造创造了条件。未来，随着新零售时代的到来，大品类里卖得火爆的商品，其销售总量很高的品种将越来越少；与商品品类越来越多同时发生的，是小众商品、个性化订制商品的销售越来越多。这就要求制造商要小批量、多批次，以柔性的方式，对消费者的需求做出积极灵活的响应。

最终的目的都是为了实现消费者体验的一致性。无论消费者通过线上还是线下来接触品牌或商品，其获得的体验应该是一致的。

未来，没有单纯的电商企业，只有将线上线下成功整合、打通的企业。未来零售行业的龙头老大，必然是那些拥有很强数据能力和供应链管控能力的企业或平台。它们以数据化管理为基础，打通线上线下在管理上的冲突，上下一条心。在此过程中，只要是对消费者服务有贡献的人员，都可以从这一次的销售当中分得利润。

以前，零售业有一句非常著名的话，叫谁管理好了“场—货—人”，谁就拥有了制胜法宝。零售领军企业找一个好的地理位置建一座商场，然后进货、卖给到商场里来的人，就可以“躺赢”。新零售时代，这条路恐怕是走不通了。

新零售的运营逻辑面临“人—货—场”的重构。新的零售业态一定是从研究消费者开始，构建某一圈层的消费者画像，然后根据消费者的个性特点和需求来进货。通过特定的场景，把商品卖给这些消费者。

在这个过程中，基于用户画像的数据进行货物的选品和设计，全供应链进行数字化管理。数字化管理为实现库存的最优化乃至零库存提供了支持，供应链也随之发生变化。

场的重构表现为门店的互联网化。未来的零售行业打通线上线下以后，所有门店可以由数字途径触达，线上和线下终端有机结合。线下门店越来越多地像苹果公司的旗舰店那样，以体验店的状态存在。它是体验的场所，更是服务的中心。销售只是其众多职能当中的一种。

不过，不得不说的是，随着新零售的发展，旧的实体零售商的发展空间一定会越来越窄。因为能玩得起数据、拥有数据的，就这么几家巨头。在这种情况下，如何既要适应新零售的发展，又不让新零售某几家企业独大，是摆在零售企业以及政府反垄断工作面前的一道重要课题。

【责编：durian】