【第一直销网讯】  “新一代股神”?远远不足以概括他的传奇。51岁的史玉柱正在成为股民口中的新一代“股神”。因为大幅增持民生银行，13个月下来，他浮盈最高超过60亿元。

不过，“股神”并不足以概括史玉柱。以1997年为界，他之前是天不怕地不怕，高呼口号“要做中国的IBM”，横冲直撞，最后留下一栋烂尾的巨人大厦，外加 2.5亿巨债，成了“中国首负”。而之后，他如履薄冰，小心翼翼，卖脑白金，投资银行股，进军网络游戏，在一片废墟上，转眼炼就了超过500亿元的财富。他是中国商界最著名的东山再起者。

眼看他楼高起

眼看他负债2.5亿

史玉柱，1962年出生在安徽北部的怀远县城。1980年，史玉柱以县状元的身份考入浙大数学系，毕业后分配到安徽省统计局。由于工作出色，被送往深圳大学进修。

读完研究生后，他决定辞职创业。飞往深圳时，他的家当只有东挪西借的4000元钱，以及耗费9个月心血开发出来的M-6401桌面排版印刷系统。

1989 年8月，他利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部4000元做了一个8400元的广告：“M-6401，历史性的突破”。4个月后，他赚了 100万元。拿着这笔钱，他以“蓝色巨人”IBM为目标，创办了巨人公司。到1993年7月，巨人集团已成为全国第二大民办高科技企业，拥有M-6405 汉卡、中文笔记本电脑、手写电脑等5个拳头产品。

1994年初，珠海巨人大厦动土。这座最初计划建18层的大厦，在众人热捧和领导鼓励中被不断加高，最后升为70层，号称当时中国第一高楼，投资也从2亿增加到12亿元。

同样是1994年，史玉柱发现，计算机发展日新月异，汉卡已经失势。他盯上了保健品，脑黄金项目开始起步。

1995年，巨人发动“三大战役”，把12种保健品、10种药品、10多款软件一起推向市场，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第八位。

1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，结果保健品业务迅速盛极而衰。

1997年初，巨人大厦未按期完工，债主纷纷上门，巨人现金流彻底断裂，巨人大厦停工。“巨人倒下”，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开广东，“北上”隐姓埋名。

小城启动脑白金

三年摘下“首负”帽

幸运的是，受到重创的史玉柱，除了缺钱外，似乎什么都不缺——二十多人的管理团队，没有一个人离开。为了尽快还债，他决定做市场大、刚起步的保健品。

1998年，史玉柱找朋友借了50万元，开始运作脑白金。他选择江阴作为东山再起的根据地。江阴是江苏省的一个县级市，地处苏南，购买力强，离上海、南京都很近，但广告成本相对低廉。

项目启动前，史玉柱做了一次“江阴调查”，他挨家挨户找老人聊天，“吃过保健品吗？可以改善睡眠，可以调理肠道、通便？你想不想吃？”老人们说，他们想吃，可舍不得买，只会把空盒子放在显眼地方暗示儿子。

史玉柱敏感地意识到其中大有名堂，他因势利导，后来推出了家喻户晓的广告“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”。

脑白金以“大赠送”的形式正式启动。不少江阴老人吃完后，拿着空盒跑到药店去买，越买不到，问得越起劲。正当药店为只见空盒不见经销商上门的脑白金犯愁时，脑白金的广告“闪亮登场”。江阴市场就这样打开了。

此后，史玉柱如法炮制攻下一个个城市。到2000年，公司创造了13亿元的销售奇迹，成为保健品状元，并在全国拥有200多个销售点，规模超过了鼎盛时期的巨人。

3年不到，史玉柱又重新站了起来。2000年秋天，他还清了全部债务，不再是“中国首负”。2001年2月3日晚，史玉柱因还债之举接受采访，他摘下墨镜，重新用上名片，再也不用担心别人认出他是史玉柱。

别人恐慌他贪婪

砸55亿浮盈60亿

2003年，史玉柱拥有脑白金和黄金搭档两个“下金蛋的母鸡”，销售额惊人。但在“其兴也勃，其亡也忽”的保健品行当，把所有鸡蛋都放在同一个篮子里非常危险。

于是，史玉柱开始了他人生下半场的第二件事——资本布局。

2003年，史玉柱将脑白金和黄金搭档的知识产权及其营销网络75%的股权卖给了段永基旗下的香港上市公司四通电子，交易总价为12.4亿元人民币。拿着巨额现金，史玉柱开始向保健品之外的行业投资。第一个选中的，就是回报稳定的银行业。

2003 年，华夏银行发起人北京华资银团公司和首钢总公司先后向史玉柱转让了1.4亿股华夏银行的法人股。在每10股转增2股后，史玉柱共持有华夏银行股票 1.68亿股。再有就是民生银行，2003年冯仑清理非地产业务以外的资产，可股市低迷，苦于无人有数亿元的现金来接盘。最后冯仑找到老朋友史玉柱，以非 常便宜的价格把1.43亿股民生银行的股票卖给了史玉柱。

金融危机时，史玉柱曾大量减持民生银行。但从2011年3月开始，史玉柱秉持“别人恐慌的时候我贪婪”的巴菲特理念，在民生银行A股和H股的增持共包含85 次单笔交易，合计耗资约55亿元，就算是外资投行去年9月纷纷唱空银行股时，史玉柱仍坚持唱多，并承诺“三年不抛售民生银行A股”。民生银行6日再创新 高，自2011年底算起，史玉柱13个月来浮盈超过60亿元，被股民大呼“股神”。虽然民生银行昨日大跌令其缩水近6亿元，但仍无损他“股神”的地位。

1月2日，他在微博上说：“其实买股票没那么复杂。认真研究：1.该公司未来盈利能否持续理想增长?2.眼前股价被低估没?只要同时满足这两条就买入，买完，该干什么就干什么去。看不懂的行业，我不买；15倍以上市盈率的，我不买。”

做网游盯住农村

上市身家500亿

除了炒股，史玉柱还在另一个领域挖掘了巨额财富——网游。

2002年末，史玉柱开始玩陈天桥的盛大公司开发的《传奇》，很快上了瘾。他每天花四五个小时打游戏，买装备就花了几十万。他意识到：“这里(网游)流淌着牛奶和蜂蜜!”

2004年11月，史玉柱的征途公司成立，决意从盛大、网易、九城以及日韩等游戏公司手里抢市场。
史玉柱复制了脑白金“江阴调查”的方法，先后和600名玩家进行过深入交流。此后，史玉柱推出2D写实版网游《征途》，以免费打游戏为诱饵，并满足人人皆可 在虚拟空间富裕的心理，实现了远超盛大奇迹的巨人奇迹，包括同系列的《征途》怀旧版和《征途2》，成为巨人网络延续至今的提款机。

进入网游行业后，史玉柱很快发现这个行业的另一个致命弱点，那就是根本不重视中小城市和农村市场。“中国市场是金字塔型的，塔尖部分是北京、上海、广州，往 下是大中城市、小城市，塔基是广大的农村地区。其实市场越往下越大，下面消费者没有想象中那么穷，消费能力也不弱。一线城市你全占满了，也还不到下面市场 的1/10。”

史玉柱把他农村包围城市的脑白金式营销复制过来，上来二话不说就在几乎所有中小城市和1800个县建起了办事处，并很快建立了绝对市场优势。

2007年11月1日，史玉柱旗下的巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽交所，总市值达到42亿美元，融资额为10.45亿美元，成为在美国发行规模最大的中国民营企业，史玉柱的身家突破500亿元。

史玉柱从负债2.5亿到东山再起身价500亿就靠这10条：

1、创业初期，股权不能分散

民营企业，创业初期，股权一定不能分散。到一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。但是，中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司十有九是要出事的。内部会斗争，只要情况一好转，如果公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好，如果一赚钱了，内部就很容易分裂。

2、团队对领导人也有考验

一个团队好不好，首先作为核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你，第一你是不是一个斤斤计较的一个人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，他们肯定就会离你而去。

第二点你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。

我自我感觉，我的缺点很多，但我对我的部下很真诚，这样彼此容易建立一种信任。

3、弄明白员工为什么要跟你干

作为我就要琢磨员工，他为什么要跟着我干？感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么？要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点收入，他个人是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。

我觉得作为一个老板心里要明白是不是大声实事求是说出来，他凭什么跟着我干，就是为了钱。

为了钱这是很正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活质量。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他拿，除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益，这是第一点。

第二个追求是个人自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境，这样一个条件，你要给他搭舞台。

4、不用空降部队

外面哪个人是个MBA毕业的，是个海归，这个人有多大本事，然后聘来做总经理，这种事我们不做。不是说他没有本事，而是中国很多企业的特点造成的。

现在回过头来看，过去十年之内，至少五年前吧，凡是用这种方式引入的，中国的企业成功概率非常小。

为什么会失败呢？固然他有可能很有本事，但是有没有本事是相对的。比如一个外科医生，在他的手术室里面，他是个人才，他跑到商店里面，要当促销人员，他可能还不如一个小学毕业的。他就不是一个人才了，他这个人才是相对的。

每个企业都有自己的特点，每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面，是个人才，那只能说在那个特定环境下，是个人才。换了个环境，你就不一定是人才。

再一个，企业发展的过程中，你已经积聚一个队伍了，这个人即使是个人才，但是原来的队伍根据中国的传统文化，是不会接纳他的。你老总、董事长再怎么扶他，只要中层干部抵制他，只要内心里每个人稍微抵制点，他工作都展开不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也没办法。但是你也不可能引进一个大海归，就把所有过去的人通通都换掉，也不可能。

另外还有一个原因呢，现在外面知名度高的说是人才的，实际上有很多也不一定是真人才。因为是真人才的人啊，往往是不爱说话。实际上，真正的人才很少说这句话——“我很能干”。

我看我过去用过的人里面，真正能干的人很少说我的水平高，我怎么样，凡是直接就说我的水平很高的人，最后来看，没有一个是人才，因为他都满足了嘛。

5、选人标准：又红又专

红，指人品好；专，指他的业务好。其实这个是两方面的，其实任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。

红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的；专，其实很大部分跟培养有关。你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。

当然我有一个特点，其实我挺保守的。一般关键岗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像刘伟都已经跟我快20年了。几个关键岗位的人，跟随我差不多都在15年以上。这种人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了。

6、对干部充分授权

让最了解情况的人有决策权。像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候，没有出现一个叛徒。发不出工资的时候都没出一个叛徒，我觉得这与我们这条有关。

真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的，这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点，另外一点，公司工作效率会提高，一个企业在人数不变的情况下，作出的贡献更高。

过去我们管全国市场，月销售额在三四千万的时候，总部有300多人从事管理。现在一年有10多亿的销售额，我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个，但是管得也非常好，但每个人他都有权力。一个人干几个人的活，他又有权力，又拿两个人工资，所以他也开心，效率又高。

7、要允许下面的人犯错误

用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。比如我前面说的保健酒，我看到就不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。

虽然我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。

8、多引进战术人才，少引进战略人才

企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。制定战略的人是谁呢?就是公司董事长，他定的。然后他负责到处打听消息，开拓知识面；如去读书，今天跑这个经济学家去听，明天跑那个企业家去交流；然后身边再安排几个顾问或高层人员，进行培养。我曾经培养过很多战略人才，但后来都离开了。

往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。

9、只认功劳不认苦劳

苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢，这个传统就经常说，我没有功劳还有苦劳呢。所以你要把这句话明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。

10、做不到不要说，说了一定要做到

这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。这一条我是跟柳传志学的。

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